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如何与PE合作并购

发布时间:2020-02-11 07:36:04 阅读: 来源:挂烫机厂家

贝恩投资董事总经理,曾任赛富投资基金中国区董事总经理。2007年底,贝恩投资成立全球项目组,帮助华为成功发起竞购3com,但这个交易最终因为美国外国投资委员会的反对而搁浅

海外并购的成功率是非常之低的,跨地域、跨文化会带来很多问题。在这个过程中,PE和企业合作进行海外并购,它提供的就不仅仅是钱,更重要的是附加的价值,也就是我们在跨国并购方面的经验。比如企业在收购前、收购中、收购后都会遇到一系列重要问题:治理结构如何设置、如何进行被收购团队的股权激励体制、如何制定并购和整合计划,等等。而PE本来就是做收购的,在这些方面都有着很多年的经验积累,能帮企业少走不少弯路,提高并购的成功率。

举一个简单的例子,一个全球型的PE在很多国家都有办公室,能针对海外的被收购公司做很详尽的尽职调查,并且能够影响被收购公司国家的意见领袖,尽量消除对方对于并购的反面情绪。以贝恩为例,通俗地说,我们是“直营式”的,各个大区的合伙人也是全球的合伙人,因此可以方便调动各区的资源。比如在帮助华为收购3com的时候,我们迅速组建了全球20个人的项目组,香港办公室加上上海办公室的十个人,还有美国团队十个人,一起来做这个项目。

所谓魔鬼在细节中,收购环节中是有很多细节要注意的。像报价时是一开始给高价吸引被收购方注意然后慢慢把价格降低呢?还是一开始就给一个相对合理的价格?这个不是拍脑袋决定的,得仔细研究被收购企业团队过往的行事风格:他们之前是不是有卖过资产?以什么样的方式卖出去?和别人是怎么谈的???全球化团队的好处就是,我们可能之前就和他们打过交道,可能就和他们发生过交易,知道他们团队的倾向,这样的话就能给出一个合理的方式。尽量让企业以一个合理的价格进行收购。

如果要说中国公司在和PE合作收购时要注意些什么,那最重要的还是双方要在收购前就沟通好合作形式、收购方式等等,什么事情谁来负责,什么环节怎么来做。有一些企业家不喜欢在事先来定这些东西,喜欢说“到时候再说吧”。但是收购这个事情一旦运转起来便是要环环相扣的,要及时针对事态变化做出反应,如果边进行收购边来讨论这些事情的话,是会出问题的。

一个简单的例子,收购前双方要确定,这个收购项目,到底是由谁来牵头做联络人,是公司派一个人?还是PE出一个人?或者双方共同指派一个人?大家的口径怎么统一?确定之后要和被收购方的投资银行沟通好,这样的话投资银行能知道有事情该联系谁,要不然它同时联系企业和PE,可能双方口径又不一样了,这样就很不好。

而且因为我们在和中国公司合作收购之后,我们获得的股权是新成立的公司的,而不是中国公司的,所以我们也需要清楚地知道公司的国内外业务如何进行管理和协作,产生最大的协同效应。这些都是要事先进行充分准备的。

另外在心态上,中国企业也还应该意识到,PE是财务投资者,在这个公司也就是五年左右的时间,这个目标公司长期来说是为中国企业战略持有的,所以是不需要对PE刚开始时所占有的股权有所担心的。

我们希望这个公司业绩越来越好,这对于所有股东的回报都是有帮助的,因此在合作并购后我们非常愿意把经验教授给中国企业的管理团队,让他们迅速成长为能掌控外国公司的人才。而且我们的品牌在为目标公司吸引高端人才方面是很有帮助的。比如,当一家中国企业完成海外并购之后,海外公司的高管是否愿意留下?这时候全球知名PE的品牌价值就显现出来了。我认识的一个中国公司进行了海外并购之后,几个月时间那家海外公司优秀的人才就都辞职了,这相当于公司收购来的价值打了很大的折扣。

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